Xiao-Le Deng

《上游思维》的读书笔记

2021-09-13 09:00
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本页面的内容来自于: 上游思维-丹·希思

推荐序 你离上游还有多远?

防患于未然,未雨绸缪,也就是“上游思维”。

第1章 向上游移动

下游行动,是在问题出现时迅疾做出反应;而上游行动,旨在从根本上预防问题的发生。

下游的工作更加清晰可见,更易于衡量,而上游的努力却模棱两可,难以量化。

下游行动非常狭隘,寻求立竿见影,也更清晰明确。而上游努力所涉及的范围则更为广泛,收效缓慢,也相对模糊,但一旦奏效,就能真正从根本上解决问题,可以带来大规模持久的积极影响。

第一部分 上游思维的三大障碍

  • 无视问题:我不觉得这里有问题
  • 缺乏责任心:这个问题轮不到我来解决
  • 隧道视野:我现在没法处理这个问题

第2章 无视问题:我不觉得这里有问题

如果根本就看不到问题的存在,是无法解决问题的。

要想在上游策略上取得成功,领导者必须做到如下几点:尽早发现问题,瞄准复杂系统中的抓手,找到可靠的进度衡量指标,开辟新的合作方法,以及将成功实践嵌入系统并固定下来。

你永远无法解决一个你看不到的问题,或者一个你认为虽然不幸但束手无策的问题。

上游思维倡导者的结论是:虽非系铃人,仍做解铃人。

第3章 缺乏责任心:这个问题轮不到我来解决

如果没人自愿负责这项上游工作,那潜在的问题也就没法得到解决。

第4章 隧道视野:我现在没法处理这个问题

当人们疲于应付诸多问题时,他们就不再试图解决所有的问题。 他们的眼光会变得狭隘,缺乏长期的规划, 也没有对各个事项进行战略上的优先级排序。

心理学家埃尔德·沙菲尔和塞德希尔·穆来纳森在他们合著的《稀缺》一书中将这种现象称为“隧道视野效应”:当人们疲于应付诸多问题时,他们就不再试图解决所有的问题。他们的眼光会变得狭隘,缺乏长期的规划,也不会对各个事项进行战略上的优先级排序。

第二部分 上游领导者需要解决的7个问题

  • 如何团结合适的人
  • 如何改变系统
  • 在哪里找到抓手
  • 如何得到问题预警
  • 怎么知道你成功了
  • 如何避免造成伤害
  • 谁来为没有发生的事情买单

第5章 如何团结合适的人

找到合适的人将问题全面包围起来;尽早告知他们问题所在; 协调所有人的努力,以防止具体案例的出现。

第6章 如何改变系统

上游行动就是要降低问题出现的概率, 因此,工作必须最终落脚到系统性变革上。 改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化。

第7章 在哪里找到抓手

上游的改变往往意味着摸着石头过河,一点点弄清哪些措施可行,哪些不可行,以及需要满足何种条件。

第8章 如何得到问题预警

预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。

第9章 怎么知道你成功了

谨防三种“幽灵胜利”:

  1. 宏观趋势的帮衬;
  2. 衡量指标与终极使命不一致;
  3. 衡量指标成为使命本身。

在思考的过程中,以下4个问题供参考。

  • (1)“涨潮”测试:假设我们已经顺利达成了短期指标,那么除了我们自己的努力,还有什么因素可以解释这一成功呢?我们在追踪这些因素吗?
  • (2)错位测试:假设我们最终会认识到,我们的短期指标无法准确预测最终使命的成败,那么,怎样才能尽早发现这种偏差?还有其他什么短期指标可以取而代之?
  • (3)懒政怠政测试:如果有人想通过最少的努力达成这些目标,他们会怎么做?
  • (4)亵渎使命测试:假设多年以后,我们在短期指标上取得了辉煌的成就,但我们实际上却破坏了长期使命的实现。那会是什么原因呢?
  • (5)意外后果测试:如果我们成功完成了使命——不仅是短期指标,而且是长期使命本身——但却造成了超出我们工作价值的负面意外后果,那会怎么样?我们在工作之外应该注意些什么?

第10章 如何避免造成伤害

明智的领导者试图预测他们手头工作之外的二阶效应。 与此同时,我们也不可能准确预测出每一件事, 所以我们需要依赖由反馈回路作为指导的详细试验。

多内拉·梅多斯在一篇文章中写道:“在揣摩某个系统时,请花一点儿时间站在一个有利的位置,让你能够高屋建瓴、通观全局,而不仅仅局限于从一开始吸引你关注这个系统的那个具体问题。你要意识到,尤其是在短期内,为了整体利益而实施的变革,有时似乎会与系统中某一部分的利益相悖。”

第11章 谁来为没有发生的事情买单

被动应对的成功在于问题出现后得到解决。主动预防的成功在于什么也没发生。那谁来为没有发生的事情买单呢?